Perencanaan dan Pengembangan SDM

Mengelola Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Layanan dan Efektivitas Biaya di Singapore Airlines

Jochen Wirtz

NUS Business School, National University of Singapore, Singapore

Loizos Heracleous

Warwick Business School, University of Warwick, Coventry, UK, and

Nitin Pangarkar

NUS Business School, National University of Singapore, Singapore

Abstrak

Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengeksplorasi sifat sumber daya manusia (SDM) Singapore Airlines dalam praktek manajemen yang memungkinkan perusahaan untuk memberikan keunggulan layanan yang konsisten dalam cara yang efisien dan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Desain/Metodologi/Pendekatan - Makalah ini menyajikan studi kasus mendalam berdasarkan data primer dan data sekunder, dan terutama wawancara mendalam dari manajemen senior dan awak pesawat senior.

Temuan - Studi ini menemukan bahwa praktik SDM Singapore Airlines melibatkan seleksi yang ketat dan proses perekrutan, pelatihan ulang yang ekstensif, tim pelayanan sukses, pemberdayaan staf lini depan untuk mengontrol kualitas layanan, dan memotivasi staf melalui imbalan dan pengakuan.

Implikasi praktis - Penelitian ini memiliki implikasi untuk organisasi yang bertujuan untuk memberikan keunggulan layanan yang konsisten, dengan menguraikan praktik SDM yang membantu pencapaian tujuan ini; dan untuk senior manajemen, terutama menyoroti pentingnya dan kontribusi SDM untuk keunggulan kompetitif, dan pentingnya keselarasan strategis antara strategi fungsional dan strategi tingkat bisnis.

Orisinalitas/nilai - Makalah ini memberikan kontribusi untuk pemahaman tentang bagaimana praktik SDM berkontribusi tentang keunggulan layanan dan keunggulan kompetitif, yang menjadi dimensi kunci dari keselarasan strategis.

Kata Kunci Seleksi, Pelatihan , Pemberdayaan, Tingkat Layanan, Airlines, Penyelarasan Strategis

Tipe Makalah Studi kasus

 

 

 

Pengantar

Layanan karyawan adalah masukan utama untuk memberikan produktivitas dan pelayanan terbaik, yang keduanya dapat menjadi sumber penting dari keunggulan kompetitif. Namun, di antara yang paling menuntut pekerjaan di organisasi pelayanan yang ini disebut pekerja garis depan di mana karyawan diharapkan untuk menjadi cepat dan efisien dalam melaksanakan tugas-tugas operasional, serta ramah dan dapat membantu pelanggan mereka. Oleh karena itu, hal ini merupakan tantangan bagi perusahaan jasa untuk mendapatkan  sumber daya manusia (SDM) yang tepat, dan paling baik adalah organisasi pelayanan memiliki komitmen yang kuat dalam manajemen SDM yang efektif, termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan, motivasi dan retensi karyawan. Hal ini mungkin sulit bagi pesaing untuk meniru kinerja tinggi dari sumber daya manusia yang kita miliki.

Dari perspektif organisasi layanan ini, tingkat layanan dan cara layanan  disampaikan oleh garis depan dapat menjadi sumber penting dari diferensiasi serta keunggulan kompetitif. Selain itu, kekuatan karyawan garis depan seringkali merupakan pendorong penting dari loyalitas pelanggan (Bove dan Johnson, 2001; Castro et al., 2004).  Intuitif pentingnya dampak layanan karyawan terhadap loyalitas pelanggan diintegrasikan dan diresmikan oleh Heskett dan rekan-rekannya dalam penelitian mereka pada rantai laba layanan, di mana mereka menunjukkan hubungan antara: kepuasan karyawan , retensi dan produktivitas; nilai layanan; kepuasan pelanggan dan loyalitas; dan pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas (Heskett et al., 1994). Tidak seperti di manufaktur, "pekerja toko-lantai" di organisasi pelayanan (yaitu staf lini-depan) berada dalam kontak konstan dengan pelanggan, dan ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan sangat berkorelasi (Schneider dan Bowen, 1993). Bab ini membahas praktek-praktek SDM dari Singapore Airlines (SIA), layanan dan produktivitas pemimpin dalam industri penerbangan selama beberapa dekade, dan membahas implikasi untuk organisasi layanan lainnya secara lebih luas. Selanjutnya, kami menyediakan pengantar strategi SIA dan pentingnya manajemen SDM yang efektif dalam memberikan strategi itu.

 

Strategi generik SIA dan Kemampuan Pendukung

SIA telah mencapai keberhasilan strategis: keunggulan kompetitif berkelanjutan. Meskipun industri penerbangan sangat menantang, mengingat adanya siklus bencana dalam bisnis, kelebihan kapasitas, kesulitan diferensiasi, profil risiko tinggi dan tidak menarik struktural, SIA secara konsisten mengungguli pesaingnya sepanjang sejarah selama tiga setengah dekade.

Salah satu elemen kunci keberhasilan kompetitif SIA adalah bahwa ia berhasil menavigasi terampil antara tiang yang kebanyakan perusahaan anggap  berbeda: memberikan keunggulan layanan dalam cara yang hemat biaya, pada tingkat biaya rendah ini sehingga mereka sebanding dengan anggaran. Tantangan utama dari menerapkan strategi tingkat bisnis, seperti diferensiasi efektif di SIA (melalui layanan keunggulan dan inovasi) dikombinasikan dengan tingkat superior efisiensi operasional (Heracleous dan Wirtz, 2006; Wirtz dan Heracleous, 2005), adalah keselarasan efektif strategi fungsional seperti SDM, pemasaran, atau operasi dengan strategi tingkat bisnis (Wirtz dan Johnston, 2003). Fokus kami dalam bab ini adalah praktik sumber daya manusia, bagaimana manusia aspek penting dari bisnis layanan, berkontribusi pada keberhasilan SIA melalui menciptakan kemampuan yang mendukung strategi perusahaan.

Kerangka terkenal strategi generik oleh Michael Porter menyarankan bahwa ketika mereka mencari perusahaan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus memilih dengan jelas antara biaya-kepemimpinan atau pendekatan diferensiasi, dikombinasikan dengan pilihan tentang lingkup pasar mana mereka ingin bersaing di (Porter, 1985). Porter berpendapat bahwa karena setiap pilihan harus didukung dan dilaksanakan melalui alokasi sumber daya keputusan yang relevan  dan tindakan strategis lainnya, maka mencoba untuk melakukan keduanya akan menyebabkan organisasi mengelola SDM untuk  keunggulan layanan yang inkonsistensi dan tidak mencapai pencapaian strategi , dengan hasil bahwa Perusahaan akan "terjebak di tengah-tengah". Namun, tampak bahwa SIA berhasil mengombinasikan diferensiasi dalam hal posisi pasar dan kualitas penawaran, dengan strategi murah dalam hal biaya operasional internal untuk mencapai
hasil yang lebih unggul. Tingkat biaya SIA dinyatakan sebagai biaya per kilometer kursi yang tersedia, biaya biasanya metrik dalam industri penerbangan, yang dekat dengan biaya operator anggaran. Biaya per ASK Singapore Airlines US 4,5 sen pada tahun 2005-2006, naik dari 4,2 sen di 2004-2005 dan 3,9 sen pada tahun 2003-2004 . Sebagai perbandingan, easyJet memiliki biaya 6,9 sen per ASK pada tahun 2003-2004, Rynair 4,8, British Airways 12,5, dan Lufthansa 14,6.

Kedua kualitas unggul serta tingkat efisiensi yang tinggi telah menjadi bagian dari tujuan dan tujuan SIA sejak didirikan, yaitu:

·         memberikan kualitas tertinggi layanan pada pelanggan yang aman, handal dan
ekonomis;

·         menghasilkan laba yang menyediakan sumber daya yang cukup untuk investasi dan
hasil memuaskan kepada para pemegang saham;

·          mengadopsi praktik manajemen sumber daya manusia di seluruh perusahaan yang menarik;

·         mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan karyawan yang berkontribusi pada tujuan perusahaan; dan

·         memaksimalkan produktivitas dan pemanfaatan semua sumber daya.

Dari pandangan berbasis sumber daya strategi, semua perusahaan memiliki sumber daya (berwujud dan tidak berwujud) serta berbagai kemampuan, atau kemampuan untuk mengatur sumber efektif dan efisien untuk mewujudkan strategi mereka (Wernerfelt, 1984). Kemampuan yang tidak berwujud, tertanam pada orang, proses dan budaya; dan mereka jauh lebih sulit untuk menyalin dari sumber yang nyata, yang sering dapat ditiru dan berhasil asalkan dana tersedia. Namun, beberapa perusahaan memiliki kemampuan yang memenuhi empat kriteria menjadi berharga untuk pelanggan, langka, sulit untuk ditiru dan sulit untuk digantikan. Kemampuan dapat disebut kompetensi sebagai inti yang dapat menyebabkan keunggulan kompetitif berkelanjutan jika selaras dengan strategi perusahaan dan kondisi pasar, dan perusahaan yang membina dan mengembangkan mereka lebih mungkin untuk mencapai  kinerja superior dari pesaing mereka dalam jangka panjang.

Dalam SIA, pelaksanaan yang efektif dari praktek-praktek pengembangan sumber daya manusia dijelaskan di sini, dan kemampuan untuk menyelaraskan praktek-praktek ini dengan strategi bisnis yang muncul menjadi kemampuan yang memenuhi kriteria untuk kompetensi inti, yang memiliki kontribusi untuk keuntungan kompetitif yang berkelanjutan  pada SIA. Kami mengeksplorasi dalam makalah ini sifat praktik SDM ini dan mendiskusikan implikasi bagi organisasi secara lebih luas.

Metode

Selama tujuh tahun terakhir, melalui metode studi kasus yang mendalam, kami memeriksa  strategi  dan daya saing SIA khususnya kompetensi organisasinya yang mendukung pengiriman keunggulan layanan dengan biaya yang efektif. Kami telah mengumpulkan baik data primer dan sekunder. Selain meneliti perpustakaan dan database sumber daya pada SIA dan industri penerbangan, saat menulis makalah ini, menyelenggarakan total 18 wawancara mendalam (daftar yang diwawancarai disediakan di Lampiran 1) dengan maksud untuk mendapatkan apresiasi yang lebih dalam bagaimana SIA telah berhasil dan menggorganisir sumber daya manusia untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan mengungguli penerbangan lain dalam kelompok sebaya untuk beberapa dekade. Kami telah mentranskip dan menganalisis wawancara ini untuk mengidentifikasi praktek dan tema umum yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia di SIA, yang merupakan  garis besar kita dalam bab ini.

Seperti yang melekat dalam bisnis jasa, pada SIA, orang-orang dan terutama staf garis depan ,adalah bagian inti dan unsur yang paling terlihat dari layanan dan titik pertama pengalaman pelanggan. Berdasarkan wawancara dengan manajemen senior SIA dan awak pesawat yang berpengalaman, kami telah menyaring lima elemen yang membentuk pilar manajemen sumber daya manusia SIA dan memperkuat strategi keunggulan pelayananannya . Kelima unsur tersebut adalah:

1.      proses seleksi dan rekrutmen yang ketat ;

2.      pelatihan yang ekstensif dan pelatihan ulang karyawan;

3.      pembentukan tim pelayanan sukses;

4.      pemberdayaan staf garis depan; dan

5.      motivasi karyawan.

Meskipun elemen layanan menyatakan hal yang sederhana , beberapa perusahaan telah mampu menerapkan sistem yang memberikan hasil yang diinginkan secara konsisten dan tampaknya mudah, dan sulit untuk ditiru pada tingkat kecanggihan yang sama oleh pesaing.

Mengelola Orang Secara Efektif untuk Memberikan Layanan Prima Berkelanjutan

Aset manusia merupakan yang sangat penting untuk perusahaan jasa karena hal itu melekat pada karakteristik industri jasa, dan praktik manajemen SDM dan kualitas yang dihasilkan dari sumber daya manusia merupakan hal yang sulit bagi pesaing untuk ditiru. Layanan adalah bagian inti dari produk dan staf lini depan cenderung menjadi elemen yang paling terlihat pada konsumen, maka secara signifikan mempengaruhi kualitas layanan. SIA Singapore Girl menjadi identik dengan maskapai (Chan, 2000a, b) dan personifikasi dari kualitas layanan sementara sebagian besar penerbangan lainnya belum berhasil menciptakan "merek" dan mempromosikan kabin mereka sebagai kru yang berhasil. Selanjutnya, dari sudut pandang pengalaman pelanggan, konsumen sering melihat staf lini depan sebagai perusahaan itu sendiri. Lini depan staf di SIA diberdayakan untuk membuat keputusan yang tepat pada pelayanan pelanggan dan mengambil tindakan korektif yang dibutuhkan untuk pemulihan layanan. Terakhir, staf lini depan dan layanan adalah bagian inti dari merek, dan pengalaman layanan  menginformasikan persepsi pelanggan apakah merek adalah janji yang akan disampaikan. SIA menempatkan penekanan pada semua aspek seleksi, pelatihan dan motivasi terutama untuk staf lini depan nya.

Lima unsur yang saling terkait dan saling mendukung yang melekat dalam strategi sumber daya manusia SIA (lihat Gambar 1), bersama dengan kepemimpinan dan pemodelan peran oleh manajemen puncak, memainkan peran kunci dalam kemampuan SIA untuk memberikan strategi bisnis keunggulan layanan dengan cara biaya yang efektif. Meskipun bukti bahwa praktek-praktek tersebut membantu perusahaan jasa mencapai kinerja perusahaan yang lebih tinggi, banyak organisasi belum berhasil mengeksekusi mereka secara efektif (Huselid et al., 1997).

 Proses  seleksi dan rekrutmen yang ketat

Orang yang tepat adalah aset Anda yang paling penting (Jim Collins).

 

Selanjutnya untuk ini kami percaya bahwa "Orang-orang yang salah adalah kewajiban". Strategi SDM dimulai dengan perekrutan, di mana SIA mengadopsi proses seleksi yang sangat ketat.

Pelamar Cabin crew dituntut untuk memenuhi berbagai kriteria yang diawali dengan penyaringan awal melihat rentang usia, kualifikasi akademik dan atribut fisik. Setelah persyaratan dasar, mereka melakukan tiga putaran wawancara, pemeriksaan seragam, tes kepercayaan air, tes psikometri dan bahkan menghadiri pesta teh. Dari 16.000 aplikasi yang diterima setiap tahunnya, hanya beberapa 500 sampai 600 awak kabin baru dipekerjakan untuk menutupi tingkat omset 10 persen, termasuk kedua gesekan sukarela dan diarahkan. Setelah pelatihan awal, awak baru secara hati-hati dipantau selama enam bulan pertama terbang melalui laporan bulanan dari pengawas dalam penerbangan selama masa percobaan ini. Biasanya sekitar 75 persen dikonfirmasi untuk kontrak lima tahun awal, sekitar 20 persen memiliki masa percobaan mereka diperpanjang, dan sisanya meninggalkan perusahaan. Meskipun prosedur yang ketat dan aturan ketat tentang penampilan dan perilaku, banyak orang muda berpendidikan di seluruh wilayah berlaku untuk bergabung  di SIA karena status sosial yang dirasakan dan glamor terkait dengan awak kabin SIA. Reputasi SIA sebagai pemimpin jasa di industri penerbangan dan pengembang yang luas dan bakat holistik memungkinkan untuk memiliki kualifikasi dari pelamar. Banyak lulusan sekolah melihat SIA sebagai perusahaan yang diinginkan untuk bekerja dan sebagai kesempatan untuk pindah ke pekerjaan yang lebih menguntungkan di perusahaan lain setelah bekerja dengan SIA selama beberapa tahun.

Manajer senior menekankan bahwa SIA mencari awak kabin yang bisa berempati dengan penumpang dan yang ceria, ramah dan rendah hati. Wawancara bahwa pelamar yang terpilih melalui wawancara kelompok untuk penilaian secara keseluruhan awal dan bacaan bahasa Inggris untuk menilai kompetensi bahasa mereka. Putaran berikutnya melibatkan wawancara mendalam satu-satu yang bertujuan untuk mengevaluasi apakah pemohon memiliki nilai-nilai inti dari SIA yang diperlukan dankompetensi , dan kemudian tes psikometri diberikan untuk lebih menegaskan hasil sebelumnya. Tes seragam setelah ini memungkinkan pewawancara untuk menilai tampilan pemohon di SIA. Evaluasi ini meliputi postur, gaya berjalan dan penampilan umum dari pemohon dalam seragam. Kandidat dipilih dari putaran ini juga harus melakukan tes kepercayaan air di kolam renang pelatihan SIA dalam keselamatan penerbangan, di mana pelamar melompat dari ketinggian 3 meter. Ini menguji kepercayaan pemohon dengan air dalam kasus mereka harus membantu penumpang untuk evakuasi darurat di atas air.

Wawancara berikutnya adalah babak manajemen di mana wakil presiden senior dan wawancara staf senior awak kabin yang tercantum singkat. Pada tahap akhir, para pelamar menghadiri pesta teh yang memberikan manajemen kesempatan lebih lanjut untuk mengamati gaya interaksi dan sikap pelamar.

Proses seleksi teliti ini memastikan secara pasti bahwa SIA mempekerjakan pelamar dengan atribut yang diinginkan dengan tingkat pilihan 3 sampai 4 persen dari pelamar nya.

 

Investasi yang luas dalam pelatihan dan pelatihan ulang

Menurut Schneider dan Bowen (1995):

Kombinasi menarik pelamar yang beragam dan kompeten, memanfaatkan teknik yang efektif untuk mempekerjakan orang-orang yang paling tepat dari kolam itu, dan kemudian melatih  mereka akan menjadi gangbusters di setiap pasar.

SIA menekankan pada pelatihan yang merupakan salah satu titik fokus dalam strategi sumber daya manusia. Menurut Ms Lam Seet Mui, manajer senior untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia:

SIA berinvestasi uang dalam jumlah besar dalam infrastruktur dan teknologi, tetapi, pada akhirnya, Anda membutuhkan orang untuk mengendarainya. Pada SIA, kami percaya bahwa orang benar-benar membuat perbedaan, sehingga perusahaan memiliki pendekatan yang sangat komprehensif dan holistik untuk mengembangkan sumber daya manusia. Pada dasarnya, kami melakukan dua jenis pelatihan, yaitu pelatihan fungsional dan pelatihan manajemen-jenis umum.

Meskipun pelatihan sering ditekankan sebagai elemen kunci dari keberhasilan dalam industri jasa (Schlesinger dan Heskett, 1991), SIA tetap maskapai dengan penekanan tertinggi pada aspek ini. Awak kabin yang baru direkrut diminta untuk mengikuti kursus pelatihan empat bulan intensif - yang terpanjang dan paling komprehensif di industri (Kingi dan Dutta, 2003). Awak pesawat juga diperlukan untuk memulai 29 bulan pelatihan komprehensif "on-line" sebelum promosi ke perwira pertama (Singapore Airlines, 2005a). Pelatihan SIA bertujuan untuk memungkinkan awak kabin untuk memberikan layanan yang ramah mencerminkan kehangatan dan keramahan tetap menjaga citra otoritas dan kepercayaan diri dalam pikiran penumpang. Pelatihan holistik SIA meliputi tidak hanya keamanan dan isu-isu fungsional, tetapi juga perawatan kecantikan, makanan gourmet dan apresiasi anggur, serta seni percakapan (Chan, 2000a, b). Menurut Mr Choo Poh Leong, Senior Jasa manajer kru:

Selama pelatihan empat bulan, [awak kabin] melalui berbagai program. Biasanya, mereka harus melalui modul seperti SIA Way, di mana mereka diajarkan apa yang diharapkan dari mereka dalam SIA, keterampilan penanganan penumpang, keterampilan makanan dan minuman, atribut layanan dan perawatan. Kami membayar banyak perhatian untuk perawatan dan laku. Mereka juga mengikuti berbagai kursus pelatihan keselamatan, yang dilakukan oleh departemen keselamatan penerbangan kami. Pertama, mereka menawarkan bantuan, peralatan keselamatan dan prosedur, prosedur evakuasi, dan penanganan penumpang nakal. Sehingga cukup kursus pelatihan komprehensif. Ketika mereka lulus kursus, maka mereka bisa terbang. Mereka menjalani masa percobaan selama enam bulan. Tapi pelatihan tidak berhenti setelah itu; ada pelatihan yang berkesinambungan. Jadi, bahkan awak yang terbang harus datang kembali untuk pelatihan lebih lanjut.

Sebagai reputasi SIA untuk keunggulan layanan tumbuh lebih kuat, pelanggan cenderung memiliki harapan yang lebih tinggi, yang meningkatkan tekanan pada staf lini depan nya. Menurut Ms Lim Suu Kuan, manajer pelatihan komersial, motto SIA adalah ini:

Jika SIA tidak dapat melakukannya untuk Anda, tidak ada kaleng maskapai lainnya. Tantangannya adalah untuk membantu staf menangani situasi sulit dan mengambil brickbats. Perusahaan membantu kesepakatan stafnya dengan gejolak emosional harus memenuhi dan bahkan mohon sangat menuntut pelanggan tanpa merasa bahwa mereka sedang dimanfaatkan.

Mantan CEO Dr Cheong Choong Kong juga berkomentar bahwa:

Untuk perusahaan, pelatihan selamanya dan tidak ada yang terlalu muda untuk dilatih, atau terlalu tua.

Yap Kim Wah, Senior Vice President (Produk dan Layanan) menambahkan:

Kami percaya bahwa tidak ada momen, terlepas dari bagaimana staf senior adalah, ketika Anda tidak bisa belajar sesuatu. Jadi kita semua, wakil presiden senior yang disertakan, dikirim untuk pelatihan secara teratur. Kita semua memiliki jalur pelatihan. Anda selalu dapat mengambil sesuatu. Jika Anda telah menyelesaikan cukup banyak program, maka Anda pergi untuk cuti. Anda pergi dan belajar bahasa, melakukan sesuatu yang baru dan menyegarkan diri.

Pelatihan yang berkesinambungan dan pelatihan ulang telah penting untuk SIA dalam mempertahankan keunggulan layanan dengan melengkapi staf dengan pola pikir terbuka, untuk menerima perubahan dan pengembangan dan untuk memberikan layanan baru SIA memperkenalkan secara teratur. Kelompok SIA memiliki tujuh sekolah pelatihan untuk bidang fungsional tujuh inti awak kabin, operasi penerbangan, pelatihan komersial, teknologi informasi, keamanan, pelatihan jasa bandara dan rekayasa. SIA Management Centre Pembangunan (MDC) juga menawarkan pelatihan manajemen umum di bawah lingkup divisi HR. MDC memberikan program eksekutif dan kepemimpinan untuk semua staf dengan tujuan menghasilkan administrator yang efektif dan manajer visioner. Pelatihan terpusat memungkinkan jaringan lintas departemen yang meningkatkan saling pengertian dan mengembangkan pandangan yang lebih terintegrasi dari SIA. MDC membagi program ke dalam tiga bidang (Singapore Airlines, 2005b);

1.      program berfokus pada prioritas dan keterampilan yang dibutuhkan  berbagai perubahan; ditingkat hirarki manajerial

2.      program pengembangan keterampilan manajemen yang fungsional atau keterampilan terkait, mulai misalnya dari taktik negosiasi untuk pemahaman lintas budaya; dan

3.      program pengembangan diri di berbagai bidang seperti etiket sosial atau konseling.

Program pelatihan SIA (sekitar 70 persen dari yang di rumah) mengembangkan 9.000 orang per tahun. Seringkali pelatihan ini bertujuan untuk mendukung inisiatif internal seperti program Transformasi Layanan Pelanggan (TCS) yang melibatkan staf di lima wilayah operasional kunci: awak kabin, teknik, jasa ground, operasi penerbangan, dan dukungan penjualan. Menurut Ms Lam Seet Mui, manajer senior Pengembangan SDM:

Untuk memastikan bahwa budaya TCS dipromosikan di seluruh perusahaan, juga tertanam ke semua pelatihan manajemen. MDC telah menyusun program pelatihan manajemen dua hari berjudul “Area Operasional TCS Strategi Pelaksana Synergy (OASIS)”. Program ini juga bertujuan untuk semangat tim building antara staf kami di wilayah operasional kunci sehingga bersama-sama kita akan membuat seluruh perjalanan sebagai hal yang menyenangkan dan semulus mungkin bagi penumpang kami. Kita harus menyadari bahwa itu bukan hanya tiket atau pemesanan orang dan awak kabin yang datang ke dalam kontak dengan penumpang kami. Pilot, manajer stasiun dan insinyur stasiun memiliki peran dalam layanan pelanggan juga, karena dari waktu ke waktu mereka datang ke dalam kontak dengan penumpang. Tapi TCS bukan hanya tentang orang. Di TCS, ada 40-30-30 aturan, yang merupakan pendekatan holistik untuk orang, proses (atau prosedur) dan produk. SIA berfokus 40 persen dari sumber daya pada pelatihan dan menyegarkan orang-orang kami, 30 persen dari proses dan prosedur meninjau, dan 30 persen pada menciptakan ide-ide produk dan layanan baru.

Kepemimpinan dan hubungan manajemen SIA dengan staf memainkan peran kunci dalam keberhasilan inisiatif pelatihan. Seperti Mr Timothy Chua, manajer proyek (Jasa Pembangunan Baru ) mengatakan:

Aku melihat diriku pertama sebagai pelatih dan kedua sebagai pemain tim.

Manajer SIA sering menganggap peran mentor dan pelatih untuk membimbing karyawan baru bukan hanya menjadi manajer dan atasan.

SIA juga mengadopsi pendekatan rotasi pekerjaan untuk memungkinkan manajemen untuk mendapatkan gambaran yang lebih tentang holistik organisasi. Berputar ke departemen lain setiap beberapa tahun memungkinkan manajer untuk mengembangkan pemahaman yang lebih dalam operasi di daerah lain dari organisasi yang mempromosikan pandangan perusahaan, mengurangi kemungkinan konflik antar-departemen dan memfasilitasi perubahan dan inovasi sebagai orang yang membawa perspektif segar dan pendekatan untuk peran baru mereka.

Membangun kinerja tinggi tim pelayanan

Tim yang efektif sering merupakan pra-syarat untuk keunggulan layanan. Dalam pandangan ini, SIA bertujuan untuk menciptakan "esprit de corps" di antara awak kabin nya. Sebanyak 6600 anggota awak yang dibentuk menjadi 13 tim individu di mana anggota tim yang telah ditentukan untuk terbang bersama-sama sebanyak mungkin, yang memungkinkan mereka untuk membangun persahabatan dan lebih memahami kepribadian dan kemampuan satu sama lain. Pemimpin tim belajar tentang kekuatan individu dan kelemahan dan bertindak sebagai penasihat kepada siapa mereka bisa berpaling untuk meminta bantuan atau saran. Ada juga "cek pelatih" yang mengawasi 12 sampai 13 tim dan sering terbang dengan mereka untuk memeriksa kinerja dan menghasilkan umpan balik yang membantu pengembangan tim. Menurut Ms Gladys Chia (asisten manajer Pelatihan):

Pemimpin tim dapat memantau dan menunjukkan apa yang bisa ditingkatkan di kru, pemimpin tim adalah orang-orang untuk mengevaluasi kru, memantau pengembangan staf, kinerja staf, mengawasi mereka. Mereka melihat umpan balik dan memantau kembali kinerja.

Menurut Mr Sim Kay Wee, wakil presiden senior (awak kabin):

Interaksi dalam masing-masing tim yang sangat kuat. Akibatnya, ketika pemimpin tim melakukan penilaian staf, mereka benar-benar tahu staf. Anda akan kagum bagaimana teliti dan rincinya setiap staf, meskipun ada 6.600 dari mereka. Kita dapat menentukan setiap  kekuatan dan kelemahan staf mudah. Jadi, dengan cara ini, kita memiliki kontrol yang baik; dan melalui ini, kita dapat memastikan bahwa awak memberikan janji. Jika ada masalah, kami akan tahu tentang mereka dan kami dapat mengirim mereka untuk pelatihan kembali. Mereka yang baik akan dipilih untuk promosi.

Selanjutnya, Mr Toh Giam Ming, manajer senior (kru Performance), menyarankan bahwa:

Apa yang baik tentang konsep tim adalah bahwa meskipun jumlah besar awak, orang dapat berhubungan dengan tim dan memiliki rasa: "Ini adalah tim saya”. Mereka disatukan selama satu sampai dua tahun dan yang telah ditentukan bersama-sama selama sekitar 60 persen sampai 70 persen dari waktu, sehingga mereka terbang bersama seacara adil. Jadi, terutama untuk orang-orang baru, saya pikir mereka menemukan bahwa mereka memiliki lebih sedikit masalah menyesuaikan diri dengan karir terbang, tidak peduli apa latar belakang mereka. Karena setelah Anda akrab dengan tim, ada dukungan dan bimbingan tentang cara untuk melakukan hal-hal.

Mr Choo menambahkan:

Individu, Anda lihat, bukan angka atau jumlah staf. Jika Anda tidak memiliki tim terbang, dengan 6.000 orang bisa sulit bagi Anda untuk benar-benar tahu orang tertentu.

Awak kabin SIA terlibat dalam beberapa kegiatan yang tampaknya tidak berhubungan; misalnya, lingkaran seni pertunjukan untuk karyawan berbakat, di mana selama awak kabin gala dinner dua tahunan di tahun 2004 mereka mengangkat lebih dari setengah juta dolar untuk amal (Singapore Airlines, 2004a). Ada juga gourmet, bahasa dan lingkaran olahraga. Perusahaan percaya bahwa kegiatan seperti mendorong empati terhadap orang lain, apresiasi terhadap hal-hal yang lebih baik dalam hidup, persahabatan dan kerja sama tim.

 

Pemberdayaan staf lini depan untuk mengontrol kualitas

Budaya sebagian besar perusahaan layanan yang sukses berisi cerita dan mitos karyawan secara efektif memulihkan transaksi gagal, berjalan ekstra untuk membuat hari pelanggan, atau membantu klien mencegah bencana. Mr Toh berbagi cerita seperti:

Penumpang khusus ini adalah seorang wanita duduk di kursi roda pada usia 80-an, sangat sakit, menderita arthritis. Dia bepergian dari Singapura ke Brisbane. Apa yang terjadi adalah bahwa pramugari menemukan dia terengah-engah kekurangan udara karena rasa sakit yang melumpuhkan. Pramugari menggunakan botol air panas pribadinya sebagai kompres hangat untuk mengurangi rasa sakit penumpang dan berlutut untuk memijat kaki dan kaki wanita itu selama 45 menit. Pada saat itu, kaki wanita benar-benar bengkak. Pramugari menawarinya sepasang stoking baru dari pesawat tanpa meminta dia untuk membayar mereka. Dia pada dasarnya merawat wanita tua sepanjang perjalanan, tujuh sampai delapan jam. Ketika wanita tua kembali ke Brisbane, anaknya menyebut hotel di mana kru tinggal untuk mencoba mencari pramugari ini untuk berterima kasih secara pribadi. Dia kemudian ditindaklanjuti dengan surat kepada kami. Aku tidak tahu apakah pelatihan memberikan kontribusi untuk itu, atau jika itu adalah pribadi. Maksudku, Anda tidak menemukan orang-orang yang akan melakukan ini murni sebagai hasil dari pelatihan, saya pikir. Kami menemukan orang yang tepat, memberi mereka dukungan yang tepat, memberi mereka pelatihan yang tepat, dan  orang-orang dengan dukungan yang tepat akan melakukan hal semacam ini.

Tindakan bijaksana seperti merupakan bagian dari budaya di SIA. Menurut Mr Choo, anggota kru:

Sangat bangga menjadi bagian dari tim SIA, sangat bangga dengan tradisi dan sangat bangga bahwa SIA diadakan sebagai perusahaan yang memberikan perawatan yang sangat baik kepada pelanggan. Jadi mereka ingin hidup untuk itu.

Karyawan perlu merasa diberdayakan untuk mengeluarkan usaha diskresioner. Hal ini relevan bahwa karyawan mampu membuat keputusan secara independen sebagai staf lini depan yang sering harus menangani pelanggan sendiri karena tidak mungkin bagi manajer untuk terus memantau tindakan karyawan (Yagil, 2002). Pada SIA, manajemen senior menekankan bahwa staf harus memiliki konsep yang jelas tentang batas-batas kewenangan mereka dan bahwa itu adalah tanggung jawab manajemen untuk berkomunikasi dan menjelaskan batas pemberdayaan. Misalnya, biasa bagasi penyisihan adalah 20 kg tapi lini depan staf di SIA diberdayakan untuk meningkatkan ke 25 atau 50 kg jika mereka merasa bahwa itu adalah benar dan dibenarkan. "Jika Anda seorang pegawai, Anda harus tahu apa petugas dan pejabat senior Anda bisa melakukan. Jika dua petugas ini tidak ada, Anda dapat membuat keputusan hingga batas wewenang mereka ", kata Yap. Pemberdayaan garis depan sangat penting selama proses pemulihan layanan. Sebagaimana dicatat oleh Ms Gladys Chia:

Tentu saja selalu ada kesempatan bagi kita untuk berbuat lebih baik. Harus ada kesempatan di mana staf membuat kesalahan. Intinya adalah bagaimana memastikan konsistensi standar layanan. Semua umpan balik dari semua pelanggan diambil dan kami selalu melihat ke umpan balik dan mencari tahu alasan mengapa ada semacam umpan balik tertentu dan melihat bagaimana kita dapat memperbaiki itu dan memastikan bahwa tidak terjadi lagi.

 

Memotivasi staf melalui penghargaan dan Imbalan

Penghargaan dan imbalan adalah salah satu tuas kunci yang setiap organisasi dapat gunakan untuk mendorong perilaku yang sesuai, mengakui keunggulan, dan menekankan kedua praktik positif serta tidak diinginkan. SIA mempekerjakan berbagai bentuk penghargaan dan imbalan termasuk konten yang menarik dan beragam pekerjaan, tindakan simbolis, berbasis kinerja opsi saham, dan persentase yang signifikan dari komponen gaji variabel terkait dengan  kontribusi staf individu dan kinerja keuangan perusahaan (Singapore Airlines, 2004b). Berbagai penghargaan internasional yang diterima oleh maskapai selama bertahun-tahun, termasuk "maskapai terbaik", "layanan awak kabin terbaik" dan "perusahaan yang paling dikagumi di Asia", berfungsi sebagai sumber lebih lanjut dari motivasi.

Perusahaan juga mengadakan pertemuan ke seluruh perusahaan untuk mengembangkan staf  tentang perkembangan terbaru. Sebagai Ms Lim mencatat:

Ini tentang komunikasi. Sebagai contoh, jika kita menambahkan layanan baru di check-in, kami akan berbicara dengan orang-orang yang terlibat sebelum, selama dan setelah pelaksanaan. Kami akan membahas pentingnya nilai itu, dan pastikan semua orang menyadari apa yang kita lakukan dan mengapa. Ini membantu untuk memberikan kebanggaan staf dalam apa yang mereka lakukan.

Komunikasi juga membantu dalam mengakui keunggulan layanan. Staf akan ekstra
menerima pengakuan melalui penghargaan seperti penghargaan tahunan “Deputy Chairman’s” Bapak. Mr. Sim menekankan pentingnya pengakuan:

Kita tahu bahwa tepukan di punggung, upacara yang baik, foto dan penulisan di berita bisa lebih memotivasi daripada imbalan keuangan belaka, maka kita masukkan ke dalam banyak upaya untuk memastikan bahwa pahlawan diakui untuk komitmen dan dedikasi mereka.

Menemukan orang yang tepat dan menciptakan budaya berorientasi layanan merupakan kunci. Mr Choo mengatakan:

Di sini, ada beberapa yang tidak berwujud. Saya pikir apa yang membuatnya istimewa adalah kombinasi dari banyak hal. Pertama, Anda harus memastikan bahwa Anda menemukan orang yang tepat untuk pekerjaan itu, dan setelah itu
pelatihan penting banyak : cara Anda merawat mereka, cara memantau mereka dan
cara Anda menghargai mereka. Pengakuan yang Anda berikan tidak harus dibawah uang. Kupikir bahan lain yang sangat penting adalah budaya keseluruhan awak kabin, fakta bahwa Anda memiliki orang-orang yang benar-benar sangat bangga tentang tradisi. Dan saya pikir banyak orang senior kami – dan itu menular ke awak junior - bangga pada kenyataan bahwa mereka membantu membangun maskapai; mereka sangat bangga akan hal itu dan mereka ingin memastikan bahwa hal itu tetap seperti itu.

Mr Toh menambahkan:

Di antara faktor-faktor lain yang memberikan kontribusi adalah budaya pelayanan sangat mendarah daging bukan hanya di antara awak kabin tetapi juga di seluruh perusahaan. Saya pikir itu akan kembali ke 35 tahun yang lalu ketika maskapai didirikan. Sebuah budaya pelayanan yang sangat, sangat kuat di seluruh organisasi, komitmen yang sangat kuat dari manajemen puncak. Kami mengambil setiap keluhan  secara serius. Kita menanggapi setiap keluhan. Kami mencoba untuk belajar dari umpan balik; itu adalah proses yang tidak pernah berakhir.

Penghargaan dan evaluasi sistem SIA sangat selaras dengan perilaku yang diinginkan. Itu adalah elemen kunci "pada penilaian", yang meliputi gambar (dandanan dan
seragam pemilih), orientasi pelayanan (interaksi kru dan kemampuan penanganan penumpang), pengetahuan produk dan keterampilan pekerjaan, pengetahuan keselamatan dan keamanan dan kepatuhan terhadap prosedur, hubungan kerja (semangat tim-kerja), dan untuk awak anggota yang bertanggung jawab, faktor tambahan keterampilan manajemen dan pengarahan pra-penerbangan . Lampiran 2 mencakup rincian lebih lanjut tentang kriteria penilaian kinerja awak kabin SIA.

Implikasi dan Kesimpulan

Selama tiga setengah dekade, SIA telah berhasil mencapai apa yang banyak orang lain di industri penerbangan hanya bisa bermimpi, keunggulan layanan hemat biaya, dan kinerja berkelanjutan yang unggul. Dalam bab ini kita membahas strategi generik dan
kemampuan SIA, peran kepemimpinan SIA dan lima elemen kunci yang merupakan
manajemen SDM ( seleksi ketat  SIA dan mempekerjakan orang, pelatihan yang ekstensif dan
pelatihan ulang karyawan, pembentukan tim pelayanan sukses, pemberdayaan
dari garis depan, dan memotivasi orang-orangnya), yang membantu SIA untuk membangun dan mempertahankan keunggulan layanan pada tingkat konsisten di atas kompetisi lebih dari tiga dekade.

Memahami dasar-dasar keberhasilan kompetitif SIA merupakan implikasi penting
untuk organisasi secara lebih luas. Implikasi kunci pertama menyangkut keselarasan strategis
, dalam praktek sumber daya manusia  khusus menyelaraskan untuk perusahaan yang memiliki strategi kompetitif. Ini merupakan aspek penting dari kerangka ESCO (Heracleous et al., 2006) keselarasan strategis yang menunjukkan perusahaan bagaimana untuk menjadi sukses, unsur-unsur lingkungan, strategi, kemampuan, dan organisasi harus selaras erat. Didalam konteks, manajemen sumber daya manusia merupakan bagian penting dari dimensi organisasi, yang harus memberikan kemampuan yang mendukung strategi perusahaan.

Pada SIA, praktek manajemen SDM yang diuraikan di atas memungkinkan pengembangan keunggulan layanan, orientasi pelanggan, kemampuan beradaptasi dan kesadaran kemampuan biaya , yang pada gilirannya mendukung strategi generik diferensiasi ganda dan rendah biaya, yang pada gilirannya adalah strategi yang tepat untuk lingkungan maskapai. Ini menimbulkan pertanyaan penting bagi pimpinan organisasi, yaitu: "Mengingat apa yang terjadi di lingkungan kita, apa yang harus strategi lakukan? "Dan kedua," Apa kemampuan khusus harus mendukung strategi kami, dan bagaimana kita dapat menyelaraskan organisasi (Termasuk praktik sumber daya manusia) untuk memberikan kemampuan ini? "

            Implikasi kedua menyangkut praktik SDM tertentu seperti penghargaan dan
proses evaluasi, dan pelatihan dan pengembangan. Salah satu masalah umum di banyak
organisasi adalah penyesuaian dari sistem penghargaan dengan perilaku yang diharapkan (dan Kinerja konsekuen) (Kerr, 1975). Dalam pelatihan dan praktek konsultasi kita sering
lihat penyesuaian ini, misalnya perusahaan menghadiahi karyawan berdasarkan
kinerja individu belum berharap untuk kerja tim dan berbagi informasi; atau
manajer menguntungkan murni berdasarkan kinerja keuangan perusahaan belum berharap bahwa pelanggan menerima pengalaman hebat melalui interaksi mereka dengan perusahaan. Untuk mengutip contoh lebih lanjut, dalam profesi kami, akademisi, orang mendapatkan imbalan terutama untuk produktivitas penelitian mereka (dengan imbalan seperti kepemilikan, guru besar atau posting di universitas kelas dunia), namun mengajar yang besar dan kinerja yang sungguh-sungguh dalam administrasi tugas juga harapkan. Pada SIA, pahala dan sistem evaluasi sepenuhnya selaras dengan perilaku yang diharapkan, seperti yang dibahas di atas dan di Lampiran 2 di mana sistem ini  diuraikan.

Selanjutnya, berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, banyak perusahaan membuat kesalahan melihat pelatihan sebagai biaya bukan sebagai investasi; dan  jika orang-orang memandang itu sebagai investasi, malah banyak membatasi pelatihan untuk aspek teknis pekerjaan bukan bertujuan untuk mengembangkan karyawan lebih holistik seperti pada SIA. Pengalaman SIA menyoroti bagaimana pelatihan dan pengembangan harus digunakan untuk mencapai tenaga kerja secara holistik dikembangkan secara efektif yang dapat mendukung strategi perusahaan. Pertanyaan kunci untuk pemimpin oleh karena itu: Apakah jenis perilaku dan sikap akan meningkatkan penghargaan dan sistem evaluasi kami? Apakah ini sejalan dengan apa yang diperlukan untuk mendukung strategi kami? Apakah kita melatih dan mengembangkan orang-orang dengan cara mengembangkan kemampuan yang tepat untuk mendukung strategi kami? Apakah kita melampaui teknis pelatihan untuk mengatasi sikap dan cara berpikir?

Tidak ada organisasi yang bisa berdiri diam. Krisis sosial-ekonomi Asia baru-baru ini di tingkat makro dan munculnya operator anggaran  di tingkat industri berarti bahwa SIA tidak hanya perlu mempertahankan fokus pada pencapaian keunggulan layanan yang hemat biaya, tetapi juga memeriksa kembali dan menemukan kembali beberapa bahan resep untuk sukses.

 

 

 

 

Catatan :

1.      Menurut data Profesor Damodaran , industri Transportasi Udara di Amerika Serikat memiliki margin bersih 2,59 persen yang menempatkan 84 dari 95, berdasarkan kriteria ini (http://pages.stern.nyu.edu/,adamodar/).

2.      Biaya SIA per ASK adalah S $ 7,5 sen pada tahun 2005-2006, S $ 7,0 sen pada tahun 2004-2005, dan S $ 6,7 sen pada tahun 2003-2004. Konversi ke sen US dibuat menggunakan www.oanda.com kurs historis, berdasarkan tingkat konversi rata-rata selama tahun yang bersangkutan.